在距离“知天命”还有三年的时候，曾经贵为“中国女首富”的龙湖地产实际控制人吴亚军决意让出自己担任多年的CEO职务。在2009年龙湖地产于香港上市之后的绝大多数时间里，吴亚军一直集董事长与CEO于一身。

吴亚军选择的接班人是生于1966年的邵明晓。这个只比她小两岁的山东男人,在2006年40岁时加入龙湖地产，在此之前一直担任龙湖北京公司总经理。在谈到“接班”这个敏感的词汇时，邵明晓甚至说，“当时真没想过这个事”。

在邵明晓接任CEO后，吴亚军将继续担任龙湖地产董事长之职。只不过与王石的远游美国不同，吴亚军相信，自己的“禅让”并不会让龙湖地产走上职业经理人驱动的路线，而在她的心目中，龙湖地产也决不能成为一个“内部人”控制的公司，大股东将永远拥有“say no”的权力。

“选出”邵明晓

选择谁接替自己的CEO职务，即便是善于决断的吴亚军也困扰了很久。直到2009年的一天，担任龙湖首席人力资源官(CHO)的房晟陶向她提出，“既然困惑选谁，就不如学学杰克·韦尔奇”。

房晟陶提出的“师从韦尔奇”，即是“票选接班人”。在上个世纪90年代，这位被管理学界视做“大师”的人物用高管层集体投票的方式，选出了GE的“接班人”。房晟陶引用杰克·韦尔奇的话告诉吴亚军，“一个人两个人会看错，但不会所有人都会看错”。吴亚军当即应允。

于是，一场有关“下一任CEO”的投票在龙湖地产高管层内部展开。参与投票的高管层被要求只回答一个问题 “如果CEO不是你，你会选择谁”。在选择制度下，时任龙湖北京公司总经理的邵明晓胜出。

当这一次他被告知票选结果并于2010年开始陆续参与龙湖地产集团事务的处理时，邵明晓仍感到意外，他的理由是，自己只比吴亚军小两岁，在平均年龄只有30岁的龙湖地产已属“高龄”，而接班人理应更“年轻”。然而，当吴亚军和邵明晓面对国际投资者时，机构对于邵明晓提出的疑问却是，“45岁，是不是太年轻了”。

拒绝“内部人”

尽管邵明晓多次对“接班CEO”表示意外，但在龙湖地产内部，这一结果却显得并不意外。对于邵明晓最终出任CEO的原因，吴亚军曾在内部对高管层作过一次解释。当时在场的一位高管告诉《中国经营报》记者，吴亚军的解释是，邵明晓有龙湖最需要的素质，“又没有龙湖最不能接受的东西”。

记者了解到，所谓最需要的素质即是战略导向。邵明晓被认为可以把公司战略能力实现进一步提升，和吴亚军之间形成互相补位的结果。而吴亚军最担心的CEO眼里没人，没有客户，没有员工，对人没有感情的情形在邵明晓身上没有丝毫体现。吴亚军看到的恰恰是邵明晓处理问题的果断，以及他对人用真心的一面。

邵明晓的出现让“职业经理人治理”这一外界争议颇多却无正解的问题在强调治理与内控的龙湖地产跃然纸上。然而，邵明晓却表示，“龙湖不会走职业经理驱动的道路。考核指标不光是对我一个人的，现在是对我一个团队的指标，未来还有后面的CEO，都是一样的。”

这从董事会对邵明晓的考核中，便可见一斑。按照龙湖地产向机构投资者说明的情况，龙湖地产董事会考核经营管理团队的主要指标为股价、股本回报、每股盈利等，而非单纯的收入规模、增长率。

“这便确保了职业经理人不能单纯以扩大规模和追求增速为导向，比如靠不断地增发摊薄融资来增加公司的大饼，不是有质量的增长，那肯定是有问题的。同时，PE（市盈率）在行业里的水平，代表公司未来赚钱的能力，也要予以考虑。”龙湖地产一位高管称。

实际上，“强人性格”的吴亚军一直对“职业经理人驱动”保持有足够的警惕。多位龙湖地产内部人士向记者证实，作为公司实际控制人的吴亚军曾多次表示，她不能容忍龙湖成为一个“内部人”控制的公司。

“这是公司治理的另一个极端，内部人治理的公司，前进动力肯定不高，没有大股东监督，职业经理人就开始找感觉了，这必然会反映到股价和公司的业绩回报上。（我）不会让它走到这一步。”吴亚军多次向身边人强调她这样的要求与思路。

大股东“say no”

作为龙湖地产的创始人，吴亚军和蔡奎家族总计共持有龙湖地产约73.4%的股权，尽管为了“去家族化”，蔡奎于上市前辞任了副董事长的职务并随后退出龙湖地产，但吴亚军仍是龙湖地产无可争议的实际控制人。

实际控制人地位促使龙湖地产在吴亚军退任CEO后，形成了大股东“隐而不退”的治理格局。根据龙湖地产对国际机构投资者的说明，吴亚军退任CEO后，仍然负责六大业务 包括公司战略、投融资、风险管控、人力资源、重点项目审批、企业文化在内，均由董事长负责，邵明晓及其团队分管公司的日常运营管理。

记者了解到，在涉及公司重大投融资事项、项目审批等领域内，实行的是董事会或者决策委员会的投票制度，但吴亚军本人在这些事项上拥有“一票否决”的权力，新任CEO的邵明晓则在部分业务上拥有一票否决权。

“这就像联合国安理会的决策方式，常任理事国有否决权。”邵明晓为记者做了个形象的比喻。

恰是因为如此权力制度与框架的构建，吴亚军相信即便自己退任CEO也不会让龙湖走上“求规模、拼增速”的经营路线 因为大股东与创始人的监督始终存在，大股东可以向求规模、拼增速的经营策略“say no”。也正因如此，龙湖地产至今，仍然奉行着保守甚至是收缩的发展战略。

吴亚军主导下的保守和减速，与龙湖地产2008年的境遇相关。彼时适逢中国房地产的周期性调整，在最困难的时期，龙湖地产甚至在账面上只剩下37亿元的现金，龙湖地产投资总监张艳对此记忆犹新，“我们以为太危险了，结果后来发现，我们的情况还算好的。”

“这就好比龙湖在冲一个山坡，队伍冲锋的速度很快，一直是上坡，但到了山顶才发现，那边是一个90度的悬崖，如果不收住速度，队伍就会全都掉下去，后果可以想见。”邵明晓告诉记者，正因如此，从2008年以后，在吴亚军的强力推行下，龙湖开始调整财务结构，将负债降低到最低水平，求得安全。

“上半年签约182.6亿元，实际到账174亿元。现金里面90％多都是能动用的，只有三四亿元是给银行做了担保，不能动。自由度（资料、论坛)非常大。不存在资金压力。”张艳说。她表示，目前龙湖的平均账期为3.7年，整体平均债务成本为6.04％，较同期央行基准利率低。“银行都会给我们一些优惠，如果条件苛刻的话，我们就选择直接还钱。”

而这也是吴亚军的风格与逻辑所在。或许吴亚军深知，大股东“say no”的价值，便在于此。